Статьи Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта «Магнит» хочет стать крупным дистрибутором Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 годуСтатья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur» Нужно стараться делать шедеврыО том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен Интервью Лента новостей Более 60 женщин планируют подать в суд на Google из-за завышенных зарплат у мужчинМировой финал Global Management Challenge 2019 пройдет в России«Мегафон» станет единственным владельцем «Евросети»Магазин игрушек Disney появится в России осенью 2017 годаВ Castorama придумали интерактивные обои, рассказывающие детям сказки |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Через тернии к маркетингуРопало Виталий - Руководитель направления "Напитки" Группы компаний "Стоик" Источник: Журнал "Управление компанией" добавлено: 15-11-2004
просмотров: 12393
ЖУК | Виталий Николаевич, что представляет собой маркетинг в компании, работающей на таком высококонкурентном рынке FMCG, как рынок чая?
В. Р.: Десять лет назад, когда бизнес ГК <Стоик> только начинался, покупатели мало что знали о торговых марках - товар <улетал> в любом случае. Но эти времена безвозвратно ушли: сейчас уже недостаточно просто завезти товар, расфасовать его и <стать> на полки - нужна грамотная организация всей системы маркетинговых коммуникаций. Известно много печальных примеров, когда даже довольно сильные марки (такие как <Принц Востока>, <Жемчужина Востока>) были вынуждены уйти с рынка из-за неэффективной стратегии продвижения.
ЖУК | На каких принципах строится система управления портфелем брэндов?
В. Р.: Все три брэнда - Batik, <Аскольд> и <Домашний чай> - попадают на рынок через одну и ту же систему каналов распределения. Поэтому в основу нашей стратегии положен принцип максимального дистанцирования их концепций. Самое главное - не допустить <каннибализма> внутри товарной группы. Если охарактеризовать наши брэнды одним словом, то получится своего рода модель <3Д>: <Аскольд> - дорогой, Batik - достойный, <Домашний чай> - естественно, домашний. Многие не понимают, почему <дорогим> мы называем чай собственного производства, а не транснациональный брэнд. Но для нас здесь нет противоречия: ГК <Стоик> инвестировала в продвижение ТМ <Аскольд> значительные средства, поэтому с точки зрения возврата вложенного капитала этот брэнд должен позиционироваться в premium-сегменте. Batik же в силу исторически сложившейся ситуации сегодня имеет 80%-ную узнаваемость и без массированной рекламы. Поэтому в нашем стратегическом продуктовом портфеле он выполняет функцию генератора наличности и представляет mass-сегмент.
ЖУК | Но даже успешные брэнды со временем устают от самих себя. Как удается удерживать их на восходящем участке кривой жизненного цикла?
В. Р.: Сенека говорил: <Когда заканчивается движение, начинается закат>, и эти слова вряд ли когда-либо утратят актуальность. Для того чтобы не дать портфелю брэндов <застояться>, мы раз в два года занимаемся <корректировкой колес>. Проводится серия фокус-групп, отслеживаются потребительские предпочтения, и на этой основе вносятся изменения в стратегию продвижения. Например, осенью прошлого года мы представили новую упаковку ТМ <Аскольд> с измененной цветовой гаммой, а также увеличили развес, перейдя от 90-граммовых пачек к 100-граммовым. <Омоложение> вскоре ожидает и два остальных брэнда, для маркетинговой поддержки которых в следующем году выделены значительные финансовые ресурсы.
ЖУК | Как отреагировал рынок на модернизацию брэнда?
В. Р.: Новый дизайн был принят <на ура>, а вот с изменением развеса возникли сложности психологического характера. Увеличение массы в среднем на 12% закономерно привело к росту цены одной упаковки. А для потребительских товаров повышение цены более чем на 5% уже существенно, поэтому пришлось срочно проводить компенсирующую промоакцию, рассчитанную на участников сбытового канала - оптовиков и ритейлоров.
ЖУК | По Вашим словам, компания использует нетрадиционные виды рекламы, предпочитая инструменты BTL и PR. Каковы причины и способы реализации этих инструментов на практике?
В. Р.: Украинский рынок чая можно назвать среднеконсолидированным: ядро лидеров уже выкристаллизовалось (девять брэндов <держат> 70% продаж), однако пространство для маневра у марок среднего эшелона еще осталось. И, к сожалению, существует возможность для применения ими методов недобросовестной конкуренции. Не имея достаточных ресурсов для использования дорогостоящих каналов коммуникации (теле- и радиорекламы и т. п.), они <партизанят> в торговых сетях, воздействуя на потребителей на уровне слухов. Например, возле чайной экспозиции может стоять девочка-консультант в обычной одежде, без указаний на принадлежность к числу сотрудников какой-либо компании-оператора. В глазах покупателей она выглядит независимым экспертом, а на деле лоббирует интересы <своей> марки, распространяя недостоверную информацию о продуктах конкурентов.
ЖУК | Большинство успешных украинских компаний сегодня озабочено вопросами постановки системы стратегического менеджмента. Как эти вопросы решаются в Вашей компании?
В. Р.: Действительно, сегодня мы акцентируем внимание на решении проблем стратегического уровня. Разработан четырехлетний стратегический план развития, который конкретизируют ежегодные бизнес-планы. На уровне бизнес-единиц и их подразделений реализуется оперативное планирование, причем, как показывает практика, достаточно объективное. Но главным достижением я бы назвал создание эффективной системы обеспечения информацией. Мы уже не реагируем на возникающие проблемы постфактум, а стараемся спрогнозировать вероятность их появления на основе постоянного анализа данных. Исследования рынка поставлены <на поток>, существуют элементы механизма конкурентной разведки - разумеется, в рамках бизнес-этики. Каждый <чих> оценивается с точки зрения эффективности. Постоянно замеряется знание брэндов, потребление, лояльность (см. табл. 2, 3), для отдельных каналов рекламных коммуникаций рассчитывается GRP, TRP и т. д.
ЖУК | Главное <секретное оружие> и в то же время основной фактор успеха для любого дела - люди. Как строится в компании кадровая политика?
В. Р.: Несмотря на по-прежнему существующую безработицу, в Украине, как и в России, одной из наиболее острых для бизнеса проблем остается поиск персонала. Сейчас, когда наша компания готовится к <большому скачку>, кадровый вопрос стал особенно острым: служба маркетинга в составе четырех человек (не считая мерчендайзеров и промоутеров) выполняет тот же объем работы, что и аналогичное подразделение основного конкурента Unilever, насчитывающее 20 человек только в главном офисе.
ЖУК | Отдаются ли какие-то маркетинговые мероприятия на аутсорсинг? Какое <послевкусие> оставило общение с украинскими рекламными агентствами?
В. Р.: В 2001 г. мы отдали аутсорсинговому агентству на full-service ТМ <Аскольд>. Сейчас срок договора истек, и мы проводим новый тендер. Наша политика заключается в том, чтобы менять партнеров независимо от достигнутых ранее результатов. Открытый тендерный отбор агентств позволяет привлечь свежие идеи и оценить общий уровень <лучших из лучших>. Мы никогда не работаем с агентствами второго эшелона, поскольку все должны делать профессионалы. Для того же, чтобы <послевкусие> было приятным, мы привязываем размер гонораров к степени достижения целей рекламной кампании. Попали <в десятку> - получите сполна, нет - не обессудьте, держите гарантированный минимум.
ЖУК | Каковы планы компании на ближайшее будущее?
В. Р.: Осенью 2004 г. не только начался очередной сезон на рынке чая (<цыплят по осени считают> - это методика не для чайного бизнеса), но и новый этап в развитии нашей компании. В ближайшем будущем наш портфель пополнится новыми брэндами. К вводу в эксплуатацию готовится собственное производство кофе, на мощностях которого будет проводиться продукция под двумя торговыми марками. Одна из них - ТМ <Добра кава> - уже завоевала неплохую репутацию на украинском рынке, однако брэнд нуждается в обновлении и <перезапуске> (relounge). <Чайный> портфель тоже пополнится двумя марками, в частности за счет реализации проекта <эксклюзивный чай>, а развитие существующих брэндов получит новый импульс. Предполагается провести широкомасштабную рекламную кампанию для ТМ <Аскольд>, изменить архитектуру, упаковку и позиционирование ТМ <Домашний>. Так что в ближайшее время придется не столько почивать на лаврах, сколько прорываться через тернии к звездам. Популярные статьи по теме:
↑ Наверх |
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а Поиск
|