Статьи Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта «Магнит» хочет стать крупным дистрибутором Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 годуСтатья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur» Нужно стараться делать шедеврыО том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен Интервью Лента новостей Более 60 женщин планируют подать в суд на Google из-за завышенных зарплат у мужчинМировой финал Global Management Challenge 2019 пройдет в России«Мегафон» станет единственным владельцем «Евросети»Магазин игрушек Disney появится в России осенью 2017 годаВ Castorama придумали интерактивные обои, рассказывающие детям сказки |
|||||||
Разработка должностных инструкций для ФЭСТатьяна Тыртова, Евгения Смирнова, консультанты отдела управленческого консалтинга Источник: Журнал "Финансовый директор" добавлено: 17-05-2005
просмотров: 53025 Если в состав ФЭС входят пять и более сотрудников, то разработка должностных инструкций, как правило, является обязательным условием обеспечения эффективной работы подразделения. Однако не достаточно разработать должностные инструкции сотрудников, следует регулярно пересматривать их с учетом изменяющихся задач компании.
Для чего нужна должностная инструкцияДолжностная инструкция - документ, в котором определены основные задачи сотрудника, его обязанности, квалификационные требования к должности, список документов, которыми он должен руководствоваться при выполнении своих обязанностей, порядок назначения и освобождения от должности, место должности в организационной иерархии, права и ответственность сотрудника. Должностная инструкция необходима в первую очередь для управления персоналом. Указанные в ней требования помогают оценивать и развивать персонал, ускоряют процесс введения в должность нового сотрудника, а также позволяют обосновать размер оплаты труда, в том числе при проверке контролирующих органов. Личный опыт Владимир Козинец, ведущий специалист Группы по казначейским операциям и финансовому анализу ИФД «КапиталЪ» (Москва) Когда необходима должностная инструкцияРазработка иди пересмотр должностных инструкций необходимы во многих ситуациях. На уровне компании к ним можно отнести:
На уровне подразделения могут возникнуть следующие ситуации:
Поскольку эти преобразования приводят к изменению должностных обязанностей сотрудников ФЭС, нужно зафиксировать их функ- Кто должен разрабатывать должностные инструкцииВ разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель подразделения. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности ФЭС существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда финансовый директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения. Еще один распространенный вариант составления должностных инструкций - самостоятельная разработка инструкции сотрудником (описание своих должностных обязанностей и порядка взаимодействия с другими специалистами). Руководитель проверяет текст и вносит необходимые, на его взгляд, изменения. Такой подход дает качественный результат, если должностные инструкции разрабатываются для существующего подразделения впервые и стоит задача зафиксировать ситуацию «как есть». Как разработать должностную инструкциюОбычно должностная инструкция состоит и:) следующих разделов: Опыт компаний Владимир Мозоль, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Удмуртэнерго» Составление должностных инструкций для управленческого аппарата нашей компании заняло почти год. Сначала консультанты описали весь документооборот аппарата управления, изучили приказы РАО «ЕЭС России», касающиеся составления внутренней и внешней отчетности и процедур. После этого были описаны функции каждого подразделения на тот момент, а затем дополнены с учетом новых задач. В результате мы получили возможность расширить функции финансового управления без увеличения количества сотрудников. Людям стало понято, чего от них хотят, работа стала более качественной. Этому способствовала и система мотивации, которая была увязана с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Так, в обязанности казначеев входит максимально эффективное использование свободных средств компании. Для них составляется план по доходности временно свободных средств и другим величинам. Сотрудники, которым удалось заработать больше плановой суммы или сэкономить, премируются по итогам квартала. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций — добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций следят руководители подразделений ФЭС. Сейчас «Удмуртэнерго», согласно постановлению Правительства РФ, делится на три компании. Существующие должностные инструкции значительно облегчат этот процесс, так как мы сможем скорректировать их для новых должностей. Светлана Каналмна, финансовый директор ГК «Ретал» (Москва). В компании существует два уровня должностных инструкций. Инструкции первого уровня составлялись на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих1 в процессе получения организацией сертификата ISO 9001 и предназначены для всех сотрудников ФЭС, включая финансового директора. Второй уровень должностных инструкций (регламенты рабочих мест) существует только для бухгалтерии, поскольку остальным немногочисленным сотрудникам ФЭС проще договориться друг с другом. Этот уровень представляет собой инструкции по ведению различных участков учета, позволяющие не только обеспечить точность учета, но и безболезненно передавать участки работы от одного сотрудника другому. Они разрабатывались самими специалистами по заданному жесткому формату и обеспечивают четкое понимание сотрудниками порядка контроля отражения фактов хозяйственной деятельности организации. В них указаны сроки исполнения и периодичность тех или иных действий каждого сотрудника. Регламенты включают таблицы, отражающие порядок взаимодействия с другими подразделениями компании, перечень контактных лиц, документов и сроки их предоставления. Такой подробный анализ системы взаимодействия, отраженный в должностных инструкциях, позволяет сотрудникам оперативно выполнять свои должностные обязанности, имея необходимый объем информации. Полнота инструкций обеспечивается тем, что они составлены исходя из существующего порядка учета активов и пассивов предприятия. Самая большая трудность в регламентации действий бухгалтерии — бурный рост компании, который приводит к частому пересмотру инструкций и перераспределению регламентов рабочих мест между сотрудниками в связи с увеличением объема работы. Также стоит вопрос поддержания имеющихся должностных инструкций в актуальном состоянии независимо ни от внешних (изменение законодательства), ни от внутренних (изменение структуры учета) факторов. Сотрудники финансовой дирекции, с одной стороны, напрямую заинтересованы в поддержании должностных инструкций (регламентов рабочих мест) в наиболее корректном состоянии, так как эти документы облегчают понимание процедуры исполнения должностных обязанностей. С другой стороны, не все заинтересованы в актуализации инструкций, так как не хотят брать на себя дополнительные обязанности и соответственно нести дополнительные риски быть депремированны-ми за их неисполнение. Основными разделами инструкции являются 2-й и 3-й, именно их разработка обычно вызывает наибольшие затруднения. Разделы 4 и 5 формируются на их основе, поэтому в рамках данной статьи мы наиболее подробно остановимся на разделах 2 и 3. Разделы «Направления деятельности» и «Обязанности»Существует два алгоритма разработки данных разделов - «снизу — вверх» и «сверху — вниз». Первый алгоритм предполагает сбор информации от сотрудников, ее анализ и обобщение на уровне подразделения. Данный алгоритм применим, когда должностные инструкции разрабатываются впервые и стоит задача зафиксировать ситуацию «как есть» на данный момент. Нaпpo-тив, когда необходимо спроектировать деятельность вновь создаваемого подразделения или же серьезно ее пересмотреть, корректнее применять алгоритм «сверху - вниз». Этот алгоритм подразумевает проектирование/перепроектирование деятельности ФЭС: от направлений деятельности службы к ее функциям и к должностным обязанностям сотрудников (см. рисунок). Шаг 1. Выделение направлений деятельности подразделения. Направление деятельности (далее - НД) - одна из основных задач подразделения. Основаниями для выделения НД являются: Пример 1 Подразделение - отдел бюджетирования Вид деятельности - бюджетирование. НД, выделенные па основе вида деятельности: - формирование бюджета; Инд деятельности - формирование бюджета. Объекты вида деятельности: доходы, затраты, продажи, расчеты, закупки, инвестиции, налоги, движение денежных средств. НД, выделенные на основе объектов вида деятельности, - формирование бюджетов: - доходов; Вид деятельности - формирование бюджета. Объект деятельности — бюджет затрат. НД, выделенные на основе действий с объектом вида деятельности: - сбор информации для формирования бюджета затрат; Выделенные НД должны удовлетворять определенным требованиям. Так, количество НД должно быть от 3 до 9. Минимальное количество направлений деятельности возможно для подразделения с двумя-тремя сотрудниками, максимальное - для отделов и служб, состоящих из десяти и более сотрудников. Выходить за данные пределы не рекомендуется. Формулировка НД должна быть конкретной, состоять из 10-15 слов и начинаться с отглагольного существительного. Для проверки конкретности формулировки НД нескольким сотрудникам смежных подразделений стоит задать два вопроса: «С каким объектом связана эта деятельность?» и «Как вы понимаете данное направление деятельности?» Если на эти вопросы находится точный и однозначный ответ, то формулировка НД является приемлемой, если нет — ее следует пересмотреть. Не нужно пытаться дать всеобъемлющую формулировку, так как это часто приводит к сложности ее понимания. Например, название НД «Формирование сводной налоговой декларации по налогу па прибыль, налогу па имущество, НДС, сбору на милицию АО «ABC» и деклараций по остальным налогам по управляющему офису АО «ABC» чрезмерно перегружено. Его можно заменить, например, на «Формирование сводной отчетности по налогам АО «ABC». Шаг 2. Наполнение НД функциями. Пoc-ле того как направления деятельности подразделений выделены, их нужно наполнить функциями (то есть сформулировать циклично повторяющуюся деятельность в рамках этого НД). При этом для НД, выделенных на основании видов деятельности (например, формирование бюджета), функции определяются на основе объектов вида деятельности (например, формирование БДДС). Для НД, выделенных на основании объектов вида деятельности (например, формирование бюджета закупок), функции определяются исходя из действий с данным объектом (сбор информации о закупках). Для НД, выделенных на основании действий с объектом вида деятельности (сбор информации для формирования бюджета затрат), функции устанавливаются на основе детализации действий с этим объектом (сбор информации о затратах производственного подразделения). К функциям НД предъявляются в целом те же требования, что и к самим НД. Количество функций в одном НД должно варьироваться от 3 до 9. В исключительных случаях возможно увеличение этого количества, однако лучше разбить такие направления деятельности на несколько. Функции должны быть сформулированы максимально конкретно, а результат их выполнения — ясен. Для проверки конкретности формулировки функции используются следующие вопросы: «Что является результатом выполнения данной функции?» и «Как вы понимаете данную функцию?» Если на эти вопросы сотрудники смежных подразделений легко находят точный и однозначный ответ, а еще лучше могут перечислить документы, которые являются результатом выполнения данной функции, то формулировка функции приемлема. Общим требованием к описанию функций ФЭС является их полнота, то есть достаточность для выполнения поставленной задачи (работа по направлению деятельности). Проверить полноту функций можно двумя способами: - изучив описания должностных обязанностей, составленных сотрудниками самостоятельно. Для этого необходимо попросить всех сотрудников перечислить свои обязанности. Проанализировав этот список, можно заключить, каких обязанностей не хватает в перечне функций подразделения, и при необходимости его дополнить. Шаг 3. Проверка НД. После того как все НД наполнены функциями, необходимо еще раз проверить, правильно ли это было сделано: охватывают ли НД всю деятельность подразделения и не пересекаются ли функции, выделенные в рамках НД одного подразделения, между собой. Признаком того, что НД сформулированы неправильно или же их недостаточно, является наличие функции, которую нельзя отнести ни к одному НД. Чтобы устранить эту ошибку, можно расширить формулировку НД или же добавить НД (если таких функций несколько). Существуют «типичные» виды деятельности, которые выполняют почти все подразделения, например ведение архива документов. Для некоторых подразделений ведение архива является второстепенным из-за небольшого количества документов, для других - сопутствующей деятельностью (например, для бухгалтерии - ведение архива первичных документов). Есть и такие подразделения, для которых ведение архива имеет большое значение и они даже выделяют для этого специальную должность (например, архивариус по технической документации). Подобные виды деятельности также необходимо включать в НД подразделения. Признаком пересечения направлений деятельности является наличие функции, которую можно отнести сразу к нескольким НД. В такой ситуации необходимо либо конкретизировать формулировку одного или нескольких НД, либо убрать лишние. Таблица 1 Фрагмент матрицы функций отдела бюджетирования В примере 2 приводится результат наполнения функциями направлений деятельности, выделенных в примере 1. Пример 2 Шаг 4. Формирование матрицы функций подразделения. Матрица функций подразделения - это таблица, в строках которой указываются НД и входящие в них функции, а в столбцах - все сотрудники данного подразделения. Далее в ячейках на пересечении функции и конкретной должности проставляются знаки «+», которые символизируют ответственность данной должности за выполнение данной функции (см. табл. 1). Личный опыт Владимир Козинец В одной из банковских групп, где я работал ранее, вопрос составления должностных инструкций и матриц функций подразделений был решен путем сосредоточения контролирующих организационную структуру функций в независимом подразделении (прямое подчинение председателю правле-ния) управлении стратегического планирования. Система мотивации, должностные инструкции и положения о подразделениях представляли собой взаимодополняющие элементы единого комплекса, построенного на основе функционального кодификатора и функциональных матриц. Этот комплекс был распространен как на головной офис, так и на сеть филиалов, что обеспечило хорошую управляемость в регионах. Таблица2 Распределение обязанностей по НД «Исполнение бюджета» На следующем месте работы (в крупном горнометаллургическом холдинге) ситуация была иной. Должностные инструкции носили формальный характер, и многие сотрудники даже не были с ними знакомы. Распределение задач и ответственность за их выполнение закреплялись в многочисленных регламентах путем длительного процесса переговоров и согласований внутри ФЭС. Ситуация осложнялась большой географической разобщенностью предприятий холдинга и наличием полностью или частично дублирующих друг друга подразделений. В таких условиях формирование эффективной системы управления денежными потоками заняло более трех лет. Успех но многом был связан с приходом менеджмента высшего и среднего звена из банковских структур. Шаг 5. Анализ матрицы функций подразделения. В табл. 1 распределение ответственности по НД «Формирование бюджета расчетов» не имеет пересечений между должностями и позволяет легко сформировать их должностные обязанности по данному направлению деятельности. Шаг 6. Формирование НД и должностных обязанностей сотрудника подразделения. На основе матрицы ответственности выбираются НД, в которых участвует данный сотрудник. Затем по конкретному НД формулируются должностные обязанности сотрудника с учетом его роли: контролирует, организует, исполняет (см. пример 3). Количество должностных обязанностей сотрудника по одному НД не должно превышать 9. Формулировка должностной обязанности должна начинаться с глагола. Таблица 3 Варианты детализации функции на примере казначейства
Для формулировок должностных обязанностей не рекомендуется использовать глаголы «участвует» и «обеспечивает» из-за их неопределенности. Формулировку «участвует в разработке методик» можно заменить на «разрабатывает/согласовывает/утверждает методики». Формулировка «участвует в работе комиссии...», если данное действие носит нерегулярный характер, не является должностной обязанностью. Если же характер работы комиссии регулярный, то формулировка может быть следующей: «выполняет (конкретные работы) в составе комиссии». Глагол «обеспечивает» лучше заменить более конкретными «организует», «закупает», «планирует», «координирует действия в процессе проведения работ» и т. п. Пример 3 Должностные обязанности бухгалтеров сектора При ведении расчетов по МПЗ бухгалтер сектора выполняет следующие обязанности:
Руководитель сектора активно участвует в НД 1 и 4 и контролирует ведение НД 2 и 3. В этом случае необходимо объединить НД 1, 2, 3 в одно — «Ведение учета по МПЗ». Тогда в него войдут пять функций: 1.1,1.2, 1.3 и контроль НД 2 и 3. Должностные обязанности руководителя сектора в этом случае выглядят следующим образом. При формировании отчетности по МПЗ руководитель сектора выполняет следующие обязанности:
При ведении учета МПЗ руководитель сектора выполняет следующие обязанности:
Полученные в результате выполненных агов НД и должностные обязанности сот-рудника являются готовыми разделами 2 и 3 должностной инструкции. Затем шаги 5 и 6 повторяются для каждого сотрудника подраз-деления. Раздел «Общие положения»В данном разделе обычно отражаются общие аспекты деятельности должности:
Кроме того, в этом же разделе могут быть зафиксированы другие важные моменты, например график работы, если он отличается от обычного, расположение рабочего места, если у компании несколько зданий в городе/области/стране. Раздел «Взаимоотношения»Взаимоотношения с подразделениями, должностными лицами компании и внешними организациями возникают при выполнении определенных функций или обязанностей. Поэтому их легко сформулировать, указав для каждой функции/обязанности в матрице функций подразделения соответствующие взаимоотношения. Практически все служебные взаимоотношения можно охарактеризовать одним из следующих терминов: передает, получает или делает совместно. Такая регламентация взаимоотношений не всегда необходима. Если достаточно менее подробной детализации взаимоотношений, можно ограничиться списком вопросов, которые решаются совместно с каждым должностным лицом или подразделением. Описание взаимоотношений целесообразно структурировать по направлениям деятельности. Таблица 4 Матрица функций для сектора учета МПЗ бухгалтерии филиала Следует также отметить, что каждое описываемое взаимодействие необходимо согласовывать с подразделениями, с которыми оно осуществляется. Разделы «Взаимоотношения» должностных инструкций взаимодействующих работников должны быть взаимосвязаны. Раздел «Права»Права сотрудника возникают в отношении одного из следующих типов субъектов:
Пользуясь этим перечнем, достаточно легко сформулировать и проверить полноту зафиксированных прав по отношению ко всем указанным субъектам. Это могут быть права требовать информацию, необходимую для выполнения своих должностных обязанностей, увольнять или принимать на работу и т. д. Раздел «Ответственность»Данный раздел фиксирует вид и предмет ответственности, а также должностное лицо, контролирующее выполнение должностных обязанностей сотрудника и порядок наложения дисциплинарных взысканий за некачественное, несвоевременное или недобросовестное выполнение обязанностей. Обновление должностных инструкцийНеактуальные, а значит, и неприменимые на практике, должностные инструкции вызывают у сотрудников компании, включая руководство, раздражение и пренебрежение, в результате чего требования этих инструкций не выполняются. Должностная инструкция может стать инструментом управления только в том случае, если она будет использоваться при оценке результатов деятельности и соответствия сотрудника должности, а для этого необходимо поддерживать ее в актуальном состоянии. В начале статьи приведен список событий, при которых необходимо разрабатывать или пересматривать должностные инструкции, однако практика показывает, что наступление некоторых из них сложно своевременно отследить. Поэтому во многих компаниях актуализация должностных инструкций проводится регулярно, например раз в квартал. Необходимую периодичность изменения инструкций в конкретной компании можно определить на основе анализа скорости изменений в деятельности предприятия (филиала, подразделения). Пересмотр должностных инструкций финансово-экономических служб может повлечь за собой необходимость обновления должностных инструкций и других служб, с которыми взаимодействуют финансово-экономические подразделения. А если начать актуализировать должностные инструкции последовательно во всех отделах, этот процесс может затянуться из-за многочисленных согласований, урегулирования взаимодействий между отделами. Выходом из этой ситуации может стать регламентация не работы сотрудников, а бизнес-процессов компании (например, составление бюджета). В этом случае при разработке должностной инструкции конкретного сотрудника можно делать ссылки на готовые документы, регламентирующие тот или иной бизнес-процесс, что значительно снизит трудозатраты на разработку и поддержание актуальности должностных инструкций, а также повысит их качество. Популярные статьи по теме:
↑ Наверх |
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а Поиск
|