Статьи Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта «Магнит» хочет стать крупным дистрибутором Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 годуСтатья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur» Нужно стараться делать шедеврыО том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен Интервью Лента новостей Более 60 женщин планируют подать в суд на Google из-за завышенных зарплат у мужчинМировой финал Global Management Challenge 2019 пройдет в России«Мегафон» станет единственным владельцем «Евросети»Магазин игрушек Disney появится в России осенью 2017 годаВ Castorama придумали интерактивные обои, рассказывающие детям сказки |
|||||||
Вместо денег - акции за лояльностьРуслан Баженов Источник: Элитариум добавлено: 05-06-2008
просмотров: 7593 Вместо денег - акции за лояльность Я управляю HR-службой в компании, недавно вышедшей на рынок. При запуске этого бизнеса мы предложили сотрудникам высокие зарплаты, хороший соцпакет, выделили деньги на корпоративные праздники и обучение, в общем, постарались создать максимально привлекательные условия для привлечения лучших специалистов. Со временем ситуация на рынке изменилась, доходы компании упали, и теперь нам приходится «затягивать пояса». Соответственно, планируется сократить расходы на персонал. Очень надеюсь, что это временные меры, но как убедить в этом людей? Не исключено, что не сегодня- завтра наши специалисты начнут увольняться, что усугубит и без того не лучшее положение компании. Инна З., HR-директор
Отвечает В такой ситуации помогут только конкретные действия. Для начала нужно определить список супер-ключевых людей, чей уход действительно критичен для компании. Их количество должно быть не более 30% от общей численности персонала. Затем необходимо составить «Таблицу расходов / инвестиций в персонал»: зарплаты супер-ключевых специалистов должны остаться неизменными, их льготы – сохраниться, а остальным, увы, вознаграждение придется урезать. Итоговую цифру обновленных затрат на персонал следует внести в общий бизнес-план компании (который корректируется на основании текущей ситуации) и согласовать с финансовым директором. Следующий шаг - внутрикорпоративные коммуникации. Будьте максимально откровенными даже в мелочах, иначе люди перестанут доверять руководству. Нужно честно рассказать о трудностях компании, о шагах, какие будут предприняты, чтобы исправить ситуацию, и назвать предположительную дату выхода из кризиса. Объясните сотрудникам, что часть обещанных льгот будет отмена, и что это как временная мера. И у них есть два пути: или уволиться в поисках лучшей доли, или остаться и попытаться вывести компанию из кризиса. Кстати, это очень полезный опыт, который в будущем позволит специалисту «продать» себя на рынке дороже. При этом все оставшиеся в компании сотрудники получат так называемые «отложенные акции». Этот пункт является ключевым для нашей реабилитационной программы. Назначьте номинал акций, например, 1000 рублей за акцию. То есть ежемесячно сотрудник, оставшийся в компании будет получать, например, 5 акций. В случае увольнения он сможет сдать свои акции в бухгалтерию и получить их номинальную стоимость. Таким образом, вы дадите людям понять, что компания готова оплачивать их лояльность даже в течение тех нескольких месяцев, которые они будут работать в условиях кризиса. Если человек решит «идти до конца» и дождется «светлого будущего», он начнет получать полноценную прибыль. В этом случае стоимость акций возрастает до 1000руб * Х, и сотрудник получит компенсацию за тот период, когда обещанное ему вознаграждение было отменено. Х – число, означающее, во сколько раз увеличится цена акции по сравнению с номиналом, должно быть рассчитано и учтено в бизнес-плане уже сейчас. Его также надо озвучить сотрудникам на собрании по поводу сложившейся ситуации. Как прожить кризисный год? Необходимо каждый месяц информировать коллектив о текущем состоянии дел, и если происходят какие-то положительные изменения, обязательно отмечать тех, благодаря кому это произошло. «Герой месяца», «Личное спасибо от Директора», «Самый лучший сотрудник» и т.п. – награждения в этих номинациях следует проводить каждый месяц. Доска почета, рассылка благодарности всем сотрудникам – действия, требующие минимальных финансовых затрат, но при этом мотивирующие команду на дальнейшие подвиги. Даже увольнение некоторого числа сотрудников можно подать в положительном ключе. Опубликуйте сообщение, например, в корпоративной газете или внутренней сети Интранет: «Нас покинуло всего 5 человек. Остальные приняли решение остаться. Руководство верит в Вас! Вместе мы обязательно победим!». И так далее, берите на вооружение агитацию времен Советского Союза! Но поскольку «соловья баснями не прокормить», удержать сотрудников помогут «отложенные акции», по которым реально получить деньги в любой момент по желанию их владельцев. Литература по теме:
Наша компания распадается на части - подразделения, слабо связанные друг с другом. Не буду конкретизировать свою должность, скажу только, что я руковожу одним из корпоративных «герцогств». На мой взгляд, данная ситуация сложилась из-за кризиса в руководстве: часть старого топ-менеджмента из-за напряженных отношений с собственником уволилась в почти полном составе. Между тем, именно эти люди привели компанию к успеху, именно они были ее ядром. В результате лояльность оставшихся топов резко снизилась, распоряжения «сверху» начали тихо саботировать, хозяин компании понял, в каком положении мы оказались. Есть шанс убедить его выбрать одно из двух решений: вернуть в полном составе старую команду или заменить оставшихся управленцев новыми. Как быть? Олег П., руководитель подразделения
Отвечает
Собственник должен отдавать себе отчет, готов ли он к временным трудностям, которые обязательно возникнут при реструктуризации компании. Ему необходимо понимать, насколько сильно испорчены его личные отношения с командой топ-менеджеров, готов ли он вести с ними переговоры и идти на уступки, или предпочитает рискнуть, понести убытки, но набрать новых лояльных руководителей. Что, впрочем, не гарантирует отсутствие конфликтов в будущем. Если же недопонимание глубоко и принципиально, на мой взгляд, с точки зрения рентабельности разумнее рассмотреть вопрос о возвращении старой команды с последующим анализом случившейся ситуации, чтобы избежать ее повторения в будущем. Тем более, что, пойдя на уступки в отношении старой команды, можно ужесточить их задачи по управлению персоналом и оптимизации рабочих процессов. В любом случае, следует в первую очередь проанализировать возможность возвращения старой команды.
На мой взгляд, собственник компании, если он хочет сохранить существующий топ-менеджерский состав и сохранить результативность компании, должен отойти от руководства бизнесом на непродолжительное время. Если же есть сомнения, что старая команда в состоянии развивать бизнес в дальнейшем, следует в ближайшее время заняться поиском нового генерального директора, а пока - нанять новую команду и прописать для нее стратегию развития. Когда этап первоначальной подготовки закончится, генерального директора придется сменить на человека извне. Литература по теме: Полезные тренинги: Газета "Элитный персонал" №07 (545), 19 февраля 2008 года Популярные статьи по теме:
↑ Наверх |
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а Поиск
|